Resilienz im Vertrieb beginnt mit Information, nicht mit Ignoranz
„Lies keine Nachrichten, sie ziehen dich runter.“
Der Ratschlag, der aus der Feder von Rolf Dobelli im Jahr 2010 stammt, kursiert mittlerweile seit Jahren in der Vertriebswelt – und kommt sicher nicht von ungefähr. Kriege, Inflation, Energiekrisen: Die Zahl der schockierenden Ereignisse nimmt objektiv zu. Dazu die schwebende Frage, ob KI unsere Arbeit eher bereichern oder ersetzen wird. Aus der Perspektive einer Person, die ihre eigene Produktivität – und damit ihren Umsatz – steigern will, klingt der Ratschlag logisch: mehr Negativität draußen, mehr Filter drinnen.
Die psychologische Forschung zu den Kontrollfaktoren der Resilienz zeigt jedoch das Gegenteil: Wer aufhört, sich zu informieren, wird nicht stärker – sondern blinder. Und ein blinder Verkäufer sieht Veränderungen nicht rechtzeitig, um sich anzupassen.
Natürlich ist nicht jede Information gleich. Die reißerische Schlagzeile, die auf den Klick abzielt, erzeugt keine Klarheit, sondern nur Angst.
Vermeiden versus Verarbeiten
Vermeiden bedeutet, sich von allem fernzuhalten, was Unbehagen erzeugt, in der Hoffnung, dass das Unbehagen nicht eintritt.
Verarbeiten bedeutet hingegen, die Information zu durchqueren – auch die unbequeme –, um das Einzige herauszuziehen, das wirklich zählt:
„Was hängt in diesem Szenario von mir ab?“
Aus Sicht der Führungskraft entsteht Resilienz nicht dadurch, sein Team vor der Realität zu schützen, sondern es zu trainieren, sie zu zerlegen. Eine Zinserhöhung, die Kundenunterschriften verzögert, ist nicht veränderbar – die vorgeschlagenen Zahlungskonditionen hingegen schon. Wer die Nachricht gelesen hat, kommt mit der Alternative bereits vorbereitet zum Verhandlungstermin.
Die zwei Kriterien vor der Reaktion:
- Mach dir klar, was innerhalb und was außerhalb deiner Kontrolle liegt
Du trennst die Nachricht von ihren Auswirkungen: Was gehört zum Kontext (Markt, Entscheidungen Dritter) und was bleibt ein direkter Hebel (Vorbereitung, Angebot, Kommunikation)?
- Kenne die eigenen Interferenzen
Oft ist es nicht der Kontext, der die Leistung blockiert, sondern die unbewältigte emotionale Reaktion darauf. Ein Kunde, der wegen Budgetkürzungen in seiner Branche zögert, kann den Gedanken auslösen: „Jetzt kauft sowieso niemand mehr“ – und der Follow-up-Anruf bleibt aus. Wird diese Interferenz erkannt, wird aus derselben Nachricht: „Das Budget kontrolliere ich nicht, aber ich kann einen Stufenplan vorschlagen.“ Der Anruf wird getätigt.
Erlernte Kontrolle statt erlernter Hilflosigkeit
In den 1960er-Jahren beobachtete der Psychologe Martin Seligman, dass Versuchspersonen nach wiederholten Erfahrungen fehlender Kontrolle aufhören, es zu versuchen – selbst wenn Kontrolle wieder verfügbar wird. Das ist die sogenannte erlernte Hilflosigkeit. Die Führungskraft, die Informationen vermeidet, vermittelt ihrem Team durch Nachahmung genau diesen Reflex.
Erlernte Kontrolle ist die gegenteilige Gewohnheit: eine komplexe Situation zu betrachten und sich sofort zu fragen, was davon von einem selbst abhängt. Also zuerst bei sich selbst aufbauen und dann auf das Team übertragen.
Und dieses Kontrollgefühl ist einer der bedeutsamen Faktoren der Resilienz.
Von der Nachricht zum Prozess: dieselbe Kompetenz, zwei Ebenen
Bisher wurde diese Kompetenz mit Blick auf die Außenwelt beschrieben – Zinsen, Zölle, eine geopolitische Spannung…
Doch das Kontrollgefühl eines Verkäufers hängt nicht nur davon ab, was außerhalb des Unternehmens passiert: es hängt mindestens ebenso stark davon ab, was innerhalb passiert. Eine Genehmigung, die tagelang steckenbleibt, eine Priorität, die sich ohne Vorwarnung ändert – für dein Team sind das genau das, was eine Zinserhöhung für dich als Führungskraft ist: Ereignisse, die außer Kontrolle scheinen. Der Unterschied ist, dass du diese – anders als die Geldpolitik – tatsächlich verändern kannst.
Deshalb erschöpft sich das Training der erlernten Kontrolle nicht darin, den Markt richtig zu lesen: Der nächste Schritt ist, dieselbe Frage – was hängt hier von mir ab? – auch auf deine eigenen internen Prozesse anzuwenden.
Bleibst du als Führungskraft bei der ersten Ebene stehen (die Welt lesen) und ignorierst die zweite (die Organisation korrigieren), lässt du die dem Team am nächsten liegende Quelle erlernter Hilflosigkeit unangetastet: jene, die im Arbeitsalltag lebt.
Was du als Führungskraft konkret tun kannst
• Trainiere dein Team, Szenarien zu entwickeln – nicht nur zu erleiden.
Es reicht nicht, dass nur du voraus denkst: In deinem Team selbst muss die Fähigkeit trainiert werden, Szenarien, Optionen und damit alternative emotionale Reaktionen zu entwickeln.
• Führe häufige 1:1-Gespräche als Thermometer, nicht als Zahlenkontrolle.
Frag: Was belastet dich gerade? Was hast du das Gefühl, beeinflussen zu können? Wo stauen sich Prioritäten, die du nicht bewältigen kannst?
• Verschlanke Prozesse, die deinem Team Kontrolle nehmen.
Langsame Genehmigungen und Prioritäten, die sich ohne Vorwarnung ändern, sind kein operatives Detail – sie sind ein direktes Hindernis für das Kontrollgefühl.
• Beschleunige Entscheidungen, auf die der Kunde wartet.
Wenn eine vereinbarte Zusatzgarantie fünf Tage und zwei Unterschriften braucht, kühlt der Kunde ab – das ist kein Resilienzproblem des Verkäufers, sondern ein strukturelles Hindernis, das du beseitigen musst.
• Gib deinem Team echte Handlungsspielräume.
Z. B. Entscheidungsgrenzen, innerhalb derer im Moment gehandelt werden kann, statt alles an eine externe Freigabe zu delegieren.
Fazit: informiert und wirksam, statt geschützt und hilflos – mit VBC
Ein großartiges Vertriebsteam verdient Führungskräfte, die fähig sind, die externe so wie die interne Realität mit Klarheit zu lesen und diese Klarheit an jene weiterzugeben, die sie führen. Nicht von Nachrichten isolieren, sondern trainieren, sie zu zerlegen.
Und eine großartige Vertriebsführungskraft verdient eine Ausbildung und ein Coaching von hoher Qualität, wie es VBC bietet. Gemeinsam ergründen wir deinen Führungsstil – um ihn resilient zu machen, für die Welt und die Verkaufteams von heute wie für die von morgen.
Irene Donatoni ist Trainerin bei VBC.
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